ייעוץ ארגוני למנהלים / ייעוץ למנהלים ב-BIM

מהי המטרה העיקרית של ייעוץ למנהלים?

לייעוץ למנהלים יש כל מיני צורות והגדרות אבל המטרה העיקרית, היא לתת לך אפשרות לפתוח את הראש להיפתח לרעיונות או מחשבות חדשות ובכלל… לשתף.
לפעמים שיתוף גם בלי תגובה מוליד אצלנו מחשבות ורעיונות שלא היו קודם. לעיתים ישנם שאלות מורכבות, בעיקר כשזה קשור לא.נשים חשובים ומשמעותיים לנו שאנחנו צריכים לקבל החלטות לגביהם, אם זה שכר, תנאים, תפקידים, קליטה ועזיבה. זה הופל להיות נטל עלינו וגם כשאנחנו לא אומרים זה מעיק עד שההחלטה מתקבלת ועיתים אף אחריה.

במקרים כאלו למה להיות בזה לבד שאפשר גם ביחד?
פגישה בסביבה שונה, השקפה שונה, מייצרת פרספקטיבה שונה ולך תדע אולי בסוף עוד תקבל מזה ערך שאפילו לא ציפית? וישנם האופציות המתודולוגיות יותר – תהליך יעוץ ארגוני, שיכול להתחיל בבעיה קיימת / באתגר שצופים שיגיע או בתהליך שינוי שנדרש.

מהם התהליכים לייעוץ ארגוני?

ייעוץ ארגוני הוא תהליך מתודולוגי שמטרתו להבין את המטרה והיעדים, לבחון מצב קיים ומצב רצוי להבין את הפער ולבנות תוכנית לגשר על הפער עדי להגיע למטרה.

מכיוון והייתי גם בצד היועץ וגם בצד הנועץ אני יודעת שלכל תוכנית יש באופן אוטומטי ולת״מים, תוכניות ביניים, תוכניות חלופיות ועוד. ואין מה לעשות – אלו החיים וחייבים להיות דינאמים ולהתאים את עצמנו למציאות החדשה בכל עת.

ולמרות זאת, עדיין חשוב לראות את כל התהליך:

1. פגישת התנעה – שיחת היכרות עם מזמיני העבודה – חשוב להבין מיהו מזמין העבודה, מי האדם שאנחנו מלווים שבסופו של דבר צריך לקבל את הערך המרכזי, ושהוא האדם שיצטרך לקחת את זה הלאה. חשובה ביותר לשמוע ממנו את הבעיה, את הסוגייה ואת פני הדברים. יש חשיבות מרובה לשאלה הנשאלת גם אם היא תשתנה, כל עוד מזמין העבודה הוא האדם מולנו אנחנו בתהליך. (לעיתים א.נשים דומיננטיים יותר משתלטים על הפגישה ויכולים להגדיר נושא שהוא לאו דווקא הבעיה וזה יכול להיות תהליך שלא יתקדם ולא יצליח – חשוב להרחיב ולהגיד שאם תהליך מתקיים במחלקה מסוימת מנהל המחלקה הוא המזמין כך שהוא זה שצריך להיות האדם מולנו ולא המנכ״ל לדוגמא, כי בסופו של יום מי שיצטרך להוביל את התהליך ולהטמיעו בפועל יהיה מנהל המחלקה ולא המנכ״ל ואם אין סנכרון זה הופך להיות לא ישים ברוב המקרים)
2. הגדרת הבעיה הראשונית – לעיתים כבר בהתחלה ניתן להגדיר את הנושא ולעיתים יודעים להגדיר סימפטומים והבעיה תגיע בהמשך בכל מקרה אנחנו שמים זאת על השולחן ויוצאים לתהליך הבא.
3. אבחון ראשוני – מטרתו היא לקבל מידע מה״שטח״, איסוף המידע מתבצע ע״י נוכחות בפגישות, ראיונות עם קולגות, עובדים, מנהלים, נוכחות במשרדים ובכלל.
מטרת האבחון לקבל מה״שטח״ את הבעיה שהם רואים.
4. הגדרת הבעיה והסכמה – עיבוד נתונים והצגת הנושאים הדורשים טיפול- לאחר איסוף כל הנתונים, נעשית מצגת מקיפה למזמין העבודה שבה הוא מקבל את המציאות כפי שהיא מוצגת מה״שטח״ לעיתים לאחריה אנחנו נדייק את הבעיה או נרחיב/ נצמצם אותה.
המטרה היא להסכים יחד על הנושא.
במסגרת המצגת יועלו תהליכים אפשריים שניתן לעשות על מנת לפתור ולקדם את פתרון הבעיה כל אופציה תוצג בצורה רחבה ובסופה מזמין העבודה יצטרך לחשוב ולהחליט מה לדעתו נכון ומתאים ביותר להשגת המטרה בארגון.
5. הצעת מחיר לתהליך כולל זמני עבודה – בשלב זה יוצג למזמין העבודה כל התהליך שיעשה בהתאם להסכמתו, תוך הוספת עלויות וזמנים כדי לתחום את התהליך בזמן. לאחר קבלת אישור חתום להצעה התהליך יתחיל.
6. ביצוע התהליך בארגון – זה השלב בו מתחילים ליישם את כל התוכנית, ע״י פגישות, שיחות, תהליכים משולבים ולמעשה אנו מיישמים את כל התהליך עפ״י ההצעה.
7. התייחסות לולת״מים – כחלק מההצעה תמיד אנו לוקחים בחשבון תהליכים לא צפויים / עיכובים ועוד.
8. סיכום התהליך, ליווי המזמין והמלצות להמשך – לאחר סיום התהליך שלנו בארגון אנחנו לא משאירים אתכם לבד. אנחנו ממשיכים ללוות את מזמין העבודה, כדי שאנחנו נוכל לצאת מהתהליך והוא ימשיכו ויטמיעו בארגון. כמו כן אנחנו גם מלווים אותו וגם נותנים המלצות להמשך התהליך ולעיתים יש מקרים שכאשר פותרים משהו עולה משהו אחר שלא פשוט חשוב, גם את המידע הזה אנחנו מביאים לכם לשיקולכם.

מהם הגורמים להצלחה של תהליך ייעוץ ארגוני למנהל?

מחויבות מזמין העבודה נדרשת ומהותית להצלחת התהליך וזאת מפני שאף אחד מטבעו לא אוהב שינויים וכדי להטמיע שינויים המנהל יצטרך להיות החלטי ברור ולא מתפשר במטרתו ורק אז התהליך יתאפשר. לעיתים יש לקחת בחשבון הסתעפויות, עובד שעושה בעיות, מרד, חוסר הרתמות – יש לנו את הפתרונות שלנו לתהליכים כאלו אך עדיין נדרש ממזמיני העבודה לקחת סמכות ולהבהיר שהתהליך ממשיך.

יש מקרים בהם עובדים לא מוכנים לקחת חלק בשינוי גם במחיר של עזיבתם, תהליך לא פשוט שעל הארגון לקחת אותו בחשבון עוד בתחילת התהליך. מחקרים מראים ש-10% מהאנשים בארגון מאיימים בעזיבה במידה ותהליכי שינוי ימשיכו. על מזמין העבודה לקחת זאת בחשבון ולמפות את הארגון והעובדים ומשמעותם לארגון ובהתאם לכך גם להתמודד עם הבעיה.

לא פעם הייתי עדה למזמיני עבודה שעברו תהליכים כאלו בעבר אומרים ״אנחנו מודעים שכמה עובדים יעזבו ואנחנו יודעים שזה יהיה בסופו של דבר לטובת הארגון – הרכבת נוסעת ומי שלא יעלה עליה יישאר מאחור״.

מתי צריך שינוי ארגוני אצל המנהלים?

כל תהליך שינוי דורש דחיפות, משמעות הדבר שאם הכל טוב, אנחנו בהגדרה לא נרצה להשתנות. יתרה מכך, אם לא יהיה משהו שידחוף אותנו לשינוי – אנחנו לא נעשה זאת. על מנת לייצר דחיפות ארגונית על ההנהלה להירתם לתהליך במלואו ולשדר אחידות במסר, זה לא פשוט אבל בהחלט אפשרי וברוב המקרים שינויים מקדמים חדשנות ומפתחים את כל הנוגעים בדבר הן מקצועית והן אישית.

חלק מאחריות המנהלים היא לזמן ולייצר שינויים מעת לעת, על מנת להשאיר את ״האש בוערת״ בקרב העובדים, עובדים שמתרגלים לשגרה ״נרדמים״ וכאשר מגיעים משברים או אפילו משבונים זה ניכר קודם כל בארגון וביכולת ההסתגלות שלו למציאות חדשה לא במקרה דרווין אמר ״לא החזק ביותר, או האינטליגנטי ביותר הוא ששורד, אלא זה המגיב בדרך הטובה ביותר לשינוי״ היום הסתגלות לשינויים היא מיומנות נרכשת שניתן לאמן אותה. כל מי שנמצא בתהליך יעוץ אישי מכיר את ההרגשה שאתה תמיד מודע ומוכן יכולת ההסתגלות לשינויים ולמציאות משתנה עולה. אתה לומד לייצר ״תוכניות מגירה״ כחלק משגרה ללא הלחץ הנפשי המתלווה לזה בדרך כלל.

מדוע לבחור ב- BIM Talents?

לכן אנו ב- BIM Talents ממיצים לכם אל תחכו לשינויים ש״יפלו עליכם״ הביאו אתם את השינוי.
תכנון והכנה תמיד טובים ומומלצים מ״כיבוי שריפות״.