הטמעת BIM כטכנולוגיה
בעשור האחרון ליוויתי מאות לקוחות בהחלטה האם לאמץ כלי BIM, תמיד השיחה סבבה סביב השאלות:״כמה זה עולה לי?״ ו״האם אפשר לקבל הנחה על המנויים?״ החשיבה התבססה על המחשבה שברגע שרוכשים את הטכנולוגיה עושים מעט הכשרות לעובדים כל השאר יסתדר מעצמו. באותה התקופה תפקיד המנהל היה לאשר את רכישת הטכנולוגיה וברוב המקרים בזה תמה מעורבותו בנושא.
ראינו כיצד חברות וארגונים מתחילים את ההטמעה כל אחת בדרכו, חלקם קנו את התוכנות והשאירו את שאר העבודה לאנשי המקצוע ללמוד ולהטמיע לבד, חלקם רכשו קורס ואז שוב העבירו את האחריות לאנשי המקצוע להטמיע ולעבוד והיו כאלה שגם השקיעו יותר ורכשו מעבר להכשרה גם ליווי פרויקט.
בשתי המקרים הראשונים ראינו איך ברגע הראשון שישנו ״דד ליין״ וישנו לחץ להגשת הפרויקט, רוב העובדים המירו את הקבצים לקבצי dwg וחזרו למוכר והידוע – עבודה בסביבת אוטוקאד.
במקרה השלישי ראינו שהתהליך היה יותר מובנה חלקם סיימו פרויקט מלא בסביבת BIM מי שהשקיע מחשבה קודמת בתכנון התהליך גם צפה הצלחה ומשם חלקם אף התקדמו והגדירו את ההטמעה כחיובית.
בכל המקרים שפגשתי הBIM היה מבחינתם טכנולוגיה שיש להטמיע בארגון וברגע שההטמעה הסתיימה – התהליך הושלם.
במקביל, התחילו לצוץ ״אתגרים״ שלא היו קודם בחברה, תפקידים השתנו, תפקידים חדשים התהוו, תהליכי העבודה בסביבת cad שונה מתהליכי עבודה בסביבת bim ויש לתת לזה מקום והתייחסות, אתגרי גיוס עובדים, שימור עובדים, טכנולוגיות נוספות שמתווספות כל הזמן ודורשות שינוי תהלכים וחשיבה. אתגרים רבים שהיוו סימפטומים לבעיה שלא תמיד קישרו בינהם.
הטמעת BIM כתהליך שינוי בארגון
הטמעת BIM בחברה הוא הרבה מעבר לשינוי טכנולוגיה. הטמעת BIM הוא שינוי ארגוני שצריך להיעשות בצורה מוסדרת ויש להתייחס אליו כשינוי שיש לתת מענה לשלושת השכבות החשובות בארגון:
- אנשים, תפקידים ותרבות ארגונית
- תהליכי עבודה
- טכנולוגיות
כפי שציינתי קודם, ארגונים שנתנו מענה רק ברמת הטכנולוגיה נדרשו לאחר מכן לעשות התאמות רבות, נאלצו ״לכבות שריפות״ בזמן אמת ובעיקר בזבזו הרבה זמן וכסף על שינויים תוך כדי ולא ״בתכנון מראש״.
בארגונים קטנים זה היה נראה קל יותר רק שעדיין גם שם בזבוז הזמן היה משמעותי, בארגונים גדולים היו מקרים בהם עצרו את תהליך ההטמעה והתחילו אותו שוב מהתחלה וזה קרה בעיקר בעקבות ״כיבוי שריפות״ שגרמו לעיכובים בעבודה, לא נתנו מקום לזמן הלמידה של העובדים, לשינוי התהליכים הנדרשים וכאשר זה הגיע לרמת הנהלה הבינו שהתהליך לא תקין.
הטמעת BIM כהחלטה עסקית אסטרטגית
במהלך השנים למדנו מניסיון, מסיפורי הצלחה בארץ ובעולם ובעיקר מסיפורי כישלונות של אחרים.
הטמעת BIM בארגונים גדולים חייבת להיות החלטה עסקית של ההנהלה, שצריכה להתייחס לתהליך כתהליך שינוי לכל דבר.
ההנהלה צריכה להיערך לתהליך ברמת הארגון כולו.
ברמת ההנהלה:
- מה משמעות השינוי ברמת הארגון?
- מה מטרות השינוי?
- מה המשמעות ברמת השקעות?
- מה המשמעות ברמת החזר השקעה והגדלת הכנסות?
- בדיקת כדאיות כלכלית על התהליך
- איפה המהלך הזה שם אותנו על המפה ברמת המיתוג?
- מה המחיר שהארגון צריך ״לשלם״ כדי להטמיע את השינוי בצורה נכונה?
- מה האחריות של ההנהלה על התהליך?
- מי אחראי מטעמה על ניהול השינוי ברמת המאקרו?
- חיבור פונקציית משאבי האנוש בארגון לתהליך עם יעדים
- חיבור פונקציית השיווק בארגון לתהליך עם יעדים
- חיבור המהלך למנהל הפיתוח העסקי לזיהוי וקידום מינופים עסקיים?
ברמת העובדים:
- מי יהיו מובילי השינוי?
- איך יראה תפקיד הBIM Manager בארגון? אדם או צוות?
- האם נדרש גיוס עובדים נוסף או ניוד /שינוי תפקידים?
- איך יתבצע השינוי? בבת אחת או בצוותים?
- מי אחראי על תהליך השינוי האם אד או ראשי מחלקות בכל תחום?
ברמת תהליכי העבודה:
- איך ממפים את התהליך הקיים ומתאימים אותו לתפיסת העבודה החדשה?
- איך מייצרים תהליכי עבודה חדשים ונכונים יותר להתנהלות העבודה ולתפקידים הנוספים שנוצרו?
- האם נדרש שינוי במבנה הארגוני כדי לייצר זרימה טובה יותר בתהליכי העבודה?
- מי אחראי על נושא זרימת העבודה?
- איך מוודאים שהתהליך מצליח?
ברמת הטכנולוגיות:
- איזו טכנולוגיה לבחור?
- האם היא מתאימה להתנהלות המשרד או יש להתאים את הארגון אליה?
- מה ההשקעה הנדרשת לתהליך הרחב?
- מה הטכנולוגיות הנוספות שיש לבחון?
- מה המשמעות של מעבר בין טכנולוגיה לטכנולוגיה?
- מי האחראי על אימוץ הטכנולוגיה והטמעתה?
ברגע שארגון מסתכל על הטמעת BIM כהחלטה עסקית אסטרטגית ושינוי ארגוני, התהליך מוסדר יותר, מובנה יותר. ישנם סימפטומים שלא עלו כלל ומה שצץ קיבל מענה מיידי ולא נדרשו ״כיבוי שריפה״ ועוד בזבוז זמן.
במהלך של שינוי ארגוני היו חברות שחיברו להטמעת הBIM מתודולוגיה נוספת שנקראת LEAN שנתנה מענה משמעותי לתהליכי העבודה לשינוי הנדרש, לבחינת תהליך העבודה כתהליך ייצרני שמטרתו להיות ״רזה״ (חסכני) ככל האשר ולהימנע כמה שניתן מ״בזבוז זמן״ או ״עבודת יתר״ (בפרקים הבאים אקדיש למתודולוגיית הLEAN פרק נפרד). שילוב מתודולוגית הBIM והLEAN נותנות מענה רחב יותר לתהליך ודרכם ניתן לבצע את השינוי בצורה מובנית יותר.
תהליכים אלו מעבר לכך שהביאו להטמעה נכונה של BIM בארגון, הם אפשרו לארגון להתנהל בצורה ברורה ובהירה יותר. זה בה לידי ביטוי ברמת העובדים שראו איך הארגון מתחדש, מתאים את עצמו, מתקדם ומוביל. חוסר הוודאות שבדר״כ מאופיין בתהליך שינוי היה מנוהל על ידי הגורמים המתאימים והיה מקום למנף את השינוי להתקדמות וחדשנות הארגון.
ארגונים שהבינו את הערך של המהלך על העובדים, הגדירו עצמם כ״הייטק״ הם חיברו את העובדים לארגון ועשו תוך כדי תהליך השינוי תהליך שימור עובדים משמעותי. הם אפשרו לעובדים להתקדם ולהתפתח מה שחיבר את העובדים לארגון בצורה חזקה יותר.
חיבור ההנהלה לתהליך חשוב מאין כמותו. אנשים בהגדרה לא אוהבים שינויים, ברוב המקרים הם גם מתנגדים לו, קל להישאר בעולם המוכר והנוח.
ברגע שההנהלה מביעה את עמדתה בנושא, נותנת יד וסמכות למובילי השינוי בארגון זה מקדם את התהליך בצורה משמעותית כי העובדים מבינים שזו החלטת הנהלה ולא שינוי שאיזה מנהל או עובד מקדמים ולא ניתן ל״עגל פינה״ ולהישאר במקום.
התמודדות עם מתנגדים לשינוי
במהלך שנותיי ראיתי לא מעט מקרים בהם עובד אחד או שניים תוקעים תהליך שלם בארגון. לרוב זה קורה שההנהלה לא לוקחת יוזמה ותומכת בשינוי.
חשוב לדעת שישנם עובדים שלא ירצו להתקדם עם החברה.
זה כואב, זה מתסכל אבל זה מה יש.
ההנהלה צריכה לתת את דעתה בנושא:
- אופציה אחת לתת לעובד תפקיד שלא דורש שינוי במידה וזה ניתן.
- אופציה שניה לשנות לו תפקיד או להתאים לו תפקיד שבו הוא יתן את הערך שלו ללא צורך בהתערבות בשינוי
- האופציה השלישית היא להיפרד מהעובד.
תהליך שינוי הוא תהליך קשוח לכל ארגון אבל יש להבין שברגע שההנהלה מעבירה מסר שהרכבת יצאה ומי שלא יעלה עליה יישאר מאחור,ברוב המקרים זה מיישר את כולם אל המטרה. עדיין, ההנהלה צריכה לקחת בחשבון של 5%-10% מהעובדים לא ירצו להיות חלק מהשינוי וחלקם יעזבו וישנם כאלה שנדרש להעזיב. עצם התכנון המוקדם מאפשר מציאת פתרונות ובחינת כל האופציות. ושוב תפקיד ההנהלה גם במקרה זה הוא הכרחי וחשוב לכלל העובדים ולהצלחת התהליך.
לסיכום
הטמעת BIM היא החלטה עסקית של ההנהלה תוך הבנת היקף השינוי ושינוי זהות הארגון. במקרים רבים נדרשת התערבות ועזרה חיצונית הן עסקית ארגונית והן טכנולוגית. עזרה שתיתן לארגון כלים לבצע את השינוי בצורה יעילה ואפקטיבית תוך כדי היערכות גם לאתגרים וגם למינופים.
רתימה ותמיכת ההנהלה היא הכרחית בכל שלבי השינוי.
ההנהלה היא שתקבע את זהות הארגון החדשה ואת התרבות הארגונית שתתעצב בזכות השינוי.
במהלך התהליך נראה גם כיצד הארגון הטמיע טכנולוגיות חדשות ויעילות יותר, יחסוך זמן וכסף ויהיה ניתן משם למנף אותו להצלחות נוספות.