קידום עובדים זה הכרחי.
הכרחי לארגון על מנת להתקדם ועל מנת לשמר את עובדיו.
הכרחי לעובד על מנת שיראה אופק בארגון.
קידום לעיתים מגיע גם בתנאים ובשכר ובסופו של יום בכל קידום עובד
ישנה מטרה גדולה יותר והיא – קידום הארגון לעבר מטרותיו.
כאשר אנחנו מדברים על קידום לרוב אנחנו לוקחים עובדים טובים בתפקידם ומקדמים אותם לתפקיד הבא.
אך האם עובד מקצוען בוא ניקח לדוגמא את תפקיד האדריכל..
האם אדריכל מעולה בהכרח יהיה ראש צוות אדריכלים מעולה?
האם הכישורים הנדרשים לו בעבודתו אלו אותם כישורים ומיומנויות שנדרשות בניהול צוות?
אז התשובה היא חד משמעית : לא.
גם אני קודמתי מאשת מכירות למנהלת מכירות של החטיבה וכבר בימים הראשונים הבנתי שמדדי ההצלחה שהיו לי עד לפני רגע לא היו רלוונטיים יותר להצלחה שלי כמנהלת.
אם בעבר הביצועים שלי היו מספיקים כדי לייצר את התוצאות שלי
היום נדרשים ממני מיומנויות אחרות כי המדד העיקרי להצלחה שלי הוא ההצלחה של האחר = הצוות שלי.
כך שהמיומנויות שיכולות לקדם אותי לכך הם בכלל מיומנויות רכות כמו:
העברת מסרים נכונה
יכולת רתימה והשפעה על האחרים
ליווי הצוות לעבר מטרותיהם
וכתוצאה מכך אוכל להגיע להצלחה שלי.
רוב העובדים שמקודמים למשרות ניהול לא רק שלא מקבלים הדרכה מתאימה, אלא לעיתים גם לא מתאימים לנהל צוות.
הצלחה של ניהול צוות טמון ברצון העז שיש לאדם לתת לצוות מהידע, הניסיון, המקצועיות והמיומנויות שלו כדי שהצוות יהיה טוב יותר ויוכל להשיג את מטרותיו, זה להיות למען האחר (גם ברמה האינטרסנטית על מנת להביא אותם ליעדיהם ואת המנהל להשגת יעדיו).
מנהלים שלא רואים זאת כך ולא נותנים כלים ועזרה לצוות שלהם חוטאים בדרך ולמעשה יכולים לייצר נזק גדול.
איש מקצוע שקודם לתפקיד ניהול ולא מצליח בתפקידו מייצר נזק ב3 מישורים:
- עבודתו כאיש מקצוע כבר לא מבוצעת מעצם קידומו לתפקיד ניהול.
- ביצועיו כמנהל לא טובים כך שגם ביצועי הצוות נפגמים.
- נזק עקיף אפשרי זה עזיבת חלק מאנשי הצוות עקב חוסר שביעות רצון מהמנהל הישיר.
מחקרים מראים שמנהל ישיר מהווה 90% מהסיבות להישארות/לעזיבה של עובדים את מקום עבודתם.
האחוז גבוה כל כך כי מנהלים ישירים אחראים באופן ישיר ועקיף על רוב המדדים החשובים לעובדים במקום העבודה. כך שאם אותו מנהל שלנו לא מבצע את עבודתו כמנהל בצורה חיובית ומקדמת הוא יכול להוות בעיה גדולה מאוד לארגון.
אז מה עושים? מצד אחד עובדים רוצים ודורשים קידום לאחר הוכחת יכולת ומצד שני זה יכול להיות בעיה לא פשוטה עבור הארגון.
אז נתחיל מהתחלה.
לא כל עובד מעולה יכול להיות מנהל טוב!
כדי לבחון יכולות ניהול של עובד יש לבחון את עבודתו בדינמיקה קבוצתית, לראות האם הוא אדם שמאפשר צמיחה סביבו, האם יש לו יכולות ומיומנויות תקשורת, העברת מסרים, רתימת אחרים לרעיונותיו, האם הוא לוקח אחריות על הצלחות וגם על כישלונות?
כל המדדים האלו יכולים לתת כיוון האם הוא יכול להתאים או לא לתפקיד
בנוסף, יש מגוון קורסים להכשרת מנהלים שמטרתם להקנות לעובד כלי ניהול. חשוב לשים לב שהקורס יתן משמעות גדולה למיומנויות הרכות כי הן אלו שיזכרו על ידי הצוות ביום יום אותה אומנות ניהול שמשלבת הרבה מיומנויות רכות.
ואם הבנו שהעובד לא מתאים לקידום ניהולי מה אז? לפטר אותו? לא לקדם אותו? מה עושים?
לאחרונה שמעתי שחברת אינטל העולמית ועוד חברות אמריקאיות נוספות מאפשרות שני מסלולי קידום מקבילים:
- מסלול ניהולי
- מסלול מקצועי
לשני המסלולים יש תהליכי קידום ואופק ואף אחד מהמסלולים לא טוב מהשני אלא להיפך לכל אחד מהם יש את היתרונות שלו.
כך שגם עובדים מקצוענים ומוערכים ללא יכולות ניהול או ללא רצון לנהל, יכולים להמשיך ולהתקדם בארגון במקצועיות שלהם, בניהול פרויקטים מורכבים יותר עם תוכנית מובנית של קורסים, נסיעות תנאים ועוד אך ללא ניהול אנשים אלא יותר ניהול פרויקטים/ משימות ועוד.
שני מסלולים אלו נותנים מענה חכם ונכון הן לארגון והן לעובדים כך שכולם בסופו של יום מרוצים.
בארגון שמאפשר 2 מסלולים קורים מספר דברים חיוביים:
עובד יכול להתלבט מה יותר עבורו אפיק ניהולי או מקצועי לרוב, עובדים יודעים אם הם מתאימים לניהול או לו וברגע שישנה בחירה הוא ידע לבחור בבחירה שתביא להצלחתו.
בארגונים כאלו פחות נפגוש מנהלים שזזו למעלה והצידה והגיעו לתקרה מסוימת שלא מתאימה להם.
ובעיקר לא נצטרך לפגוש עובדים שעוזבים כי יש להם מנהל.ת לא מתאימה שזו היתה הדרך היחידה שלהם להתקדם ובעצם והקידום עשו עוול לעצמם קודם כל, לעובדים שלהם ולארגון.
לנהל א.נשים זה גם להתעסק בכל ה״בכיינות״ וה״התקרבנות״ של א.נשים ״אכלו לי״, ״שתו לי״, ״הוא עשה לי״, ״היא לקחה לי״ ועוד הרבה טענות שלא חשוב מה תעשה ואם זה רלוונטי לסיטואציה העכשווית הם קיימים והם באחריותך כמנהל. זה חלק נכבד וחשוב בניהול א.נשים ומי שלא יכול/רוצה להתמודד עם זה לא יכול לנהל א.נשים.
בספר שקראתי לאחרונה, של ג׳יקוב מורגן ״The future leaders״ אחד המדדים שמגדירים מנהיגים ומנהלים מצליחים זה היכול לשרת אנשים סביבם. הוא משתמש במילה ״משרת״. מתוך הבנה שעל מנת שהעובדים שלך יהיו הכי טובים, מצליחים ומרוצים בתפקידם – תפקידך כמנהל הוא לספק להם את הכלים, המשאבים הדרושים להם ולשרת אותם במקומות החשובים להם כדי שתוכל להפיק מהם את המקסימום.
אני אסיים בציטוט מהספר כדי להעביר כמה עמוק הנושא וכמה אספקטים פסיכולוגיים, רגשיים ומשמעותיים יש במילה הזאת.
״המילה "משרת" הינה מהמאה השלוש-עשרה ומגיעה מהמילה האנגלו-צרפתית פירושה לשרת או להיות שימושי. אני מוצא את זה מרתק שלאורך ההיסטוריה משרתים נחשבו ליחידים מהמעמד הנמוך, בדרך כלל ללא סט גבוה יותר של כישורים ויכולות. אנשים אלה עבדו עבור אלה שהיו עשירים יותר, מחוברים יותר ונתפסו כחכמים וטובים יותר מהם.
למרבה האירוניה, מאות שנים אחרי שהמילה הוצגה אפילו, הלך הרוח המשרת הוא בין היקרים ביותר למנהיגים; זו הסיבה שאנחנו ממשיכים לשמוע על הרעיון הזה של מנהיגות משרתת״…
מורגן, ג'ייקוב. ״The future leaders״ (עמ' 151). מהדורת קינדל.