מכירים את זה? ישיבת הנהלה, כולם מסכימים לקדםBIM, מביאים אדם שיכתוב תוכנית אסטרטגית עם מטרות ויעדים, התייחסות לכלל המחלקות. התוכנית מדהחמה אך מאז עוברת שנה והתוכנית שוכבת איפשהו כקובץ PDF יפה שאף אחד לא פותח.
בפועל, המנהלים קיבלו החלטה אבל אף אחד לא עובד לפיה.
לפני כמה ימים קראתי מאמר ב Harvard Business Review שממש חיבר את זה למספרים. המחקר מראה ש- 91% מהמנהלים מודעים לכך שחיבור האסטרטגיה לכלל הארגון הוא קריטי להצלחה ובאותה נשימה רק 14% מהמנהלים מאמינים שהארגון שלהם מיושר אליה.
זאת אומרת שכמעט כולם יודעים מה צריך לעשות, אבל בפועל רק קומץ מצליח.
החיבור להטמעת BIM בארגון הוא בלתי נמנע. חברות משקיעות מיליונים, כותבות תוכניות אסטרטגיות, אבל בשטח לא קורה כלום.
אז למה זה קורה?
ישנם שלוש טעויות מרכזיות שהמאמר מציג ואני דווקא בחרתי להתייחס אליהם בסדר הפוך (כן אנחנו בכללי הפוכים 🙂 כי בהטמעת BIM יש משמעות לסדר הנכון.
הטעות הראשונה היא ש-BIM אינו פרויקט של מחלקה אחת אלא החלטת הנהלה אסטרטגית
הטעות הגדולה ביותר קורית ברגע שההנהלה מחליטה על קידום BIM בארגון ע״י מחלקת ההנדסה. אז BIM הופך לפרויקט של מחלקה אחת במקום יוזמה ארגונית.
ושכשזה קורה, הפרויקט מסתכם בהכשרה טכנולוגית וזהו.
קידום BIM צריך להיות החלטת הנהלה שמחוברת למטרות ארגוניות ויעדים אסטרטגיים. ההנהלה צריכה לשאול: למה אנחנו רוצים BIM? מה יוצא להם מזה? הגדלת הכנסות, שיפור רווחיות… ברגע שמוגדרים יעדים ברורים ה-BIM הופך למנוע צמיחה אסטרטגי.
והחלק הקריטי הוא ש ההנהלה צריכה לחבר את כל מחלקות הארגון למידע שיש ממודל הBIM ככל שהמחלקות מבינות את הערך עבורן הן יתרמו להצלחה.
תפקיד ההנהלה בפועל הוא להחליט, לתת לזה עדיפות, להקצות משאבים ארגוניים, ולספק פתרון בעיות בזמנים מאתגרים. ברגע שהארגון רואה שההנהלה מחויבת ותומכת בכך הדברים זורמים אחרת.
הטעות השנייה: אין Owner ברור שאחראי על ביצוע התוכנית
ישנה החלטת הנהלה, ישנה תוכנית פעולה. ועכשיו השאלה: מי אחראי שזה באמת יקרה? אם התשובה היא: "כולם אחראים" זה אומר שאף אחד לא אחראי.
מהרגע שיש החלטת הנהלה, צריך להצמיד מנהל מהארגון או יועץ חיצוני שהתפקיד שלו הוא הצלחת התוכנית. אדם שזה התפקיד העיקרי שלו, לא "אחריות נוספת על הדרך". מישהו שיש לו יעדים מדידים ומדדי הצלחה ברורים.
תפקיד ה Owner גם לדווח להנהלה, הוא מקבל תמיכה ארגונית ויש לו מנדט לשנות תהליכים ולהסיר חסמים. ברגע שיש מישהו שזה באחריותו וזה התפקיד שלו, התוכנית תזוז ותתקדם. במידה וזה עוד אחריות "על הדרך" – זה יתמסמס. תמיד יהיה משהו יותר דחוף.
הטיפ המעשי: אם אתם לא יכולים להצביע על אדם קונקרטי ששמו ותפקידו הוא להוביל את הטמעת ה BIM ולהגיד בדיוק מה מדדי ההצלחה שלו – אתם עדיין לא באמת התחלתם.
הטעות השלישית: לא רותמים מספיק מובילי שינוי ברחבי הארגון
שינוי אמיתי לא קורה רק מלמעלה למטה. הוא קורה כשיש רשת של אנשים ברחבי הארגון שמובילים אותו, מאמינים בו, ורואים את הערך. ה Owner לא יכול לעשות הכל לבד. הוא צריך לזהות מובילי שינוי במחלקות השונות – אנשים שמבינים את הפוטנציאל, שרעבים ללמוד, שיכולים להשפיע על החברים בצוות.
ה Owner מחבר את התוכנית לכלל המחלקות ורותם סביבו רשת של מובילי שינוי. כשיש מספיק נקודות אור כאלה ברחבי הארגון, השינוי הופך להיות אורגני. זה כבר לא "משהו שההנהלה כפתה עלינו", זה הופך "לדרך שבה אנחנו עובדים"
אז מה עושים עכשיו?
שאלו את עצמכם שלוש שאלות:
1. האם ההנהלה באמת מחוברת, או שזה פרויקט של מחלקה?
2. מי ה Owner מה היעדים שלו? האם הוא קיבל את הסמכות הנדרשת מההנהלה?
3. מיהם מובילי השינוי שלכם? האם זה חלק ממדדי ההצלחה שלהם?
תוכנית אסטרטגית לקידום BIM שנשארת רק כמסמך מעולה היא בזבוז רציני לארגון. וודאו שיש החלטת הנהלה אמיתית, Owner ורשת שלמה של מובילי שינוי. ככה האסטרטגיה הופכת ממסמך לתהליך הטמעה מוצלח.
חושבים שהגיע הזמן שלכם לקדם את הBIM בצורה יעילה ואפקטיבית?
צרו איתי קשר ונעשה את הדרך יחד, ונבטיח את הצלחת התהליך והטמעתו בכלל הארגון.
למאמר המלא – לחץ כאן