במהלך הקריירה שלי יצא לי לראות לא מעט יוזמות מצוינות שלא מצליחות להתממש ולעומת זאת יוזמות שלא מניבות ערך מתממשות ומוטמעות.
למה זה קורה? מכיוון שהסיבות לא טמונות בערך או בצורך אמיתי אלא דווקא באנשים שמובילים אותן.
אחת התובנות החשובות שהבנתי בכל תהליך הובלה שהצלחת המהלך לא תלויה רק באיכות הרעיון, אלא ביכולת לרתום אליו אנשים. אפשר לבנות אסטרטגיה מצוינת, לבחור טכנולוגיה מדויקת, להציג פתרון נכון ולהיות מאוד משכנעים מקצועית ועדיין להיתקע עם תשובה ״לא״. אם זה לא עובר בצורה הנכונה זה פשוט לא עובר.
ארגונים לא מטמיעים רעיונות אלא אנשים מטמיעים רעיונות
לא פעם אנחנו משקיעים המון זמן בלדייק את התוכן, לבנות את הפתרון, להכין את הנתונים, לחדד את הערך, לנתח את התהליך. אבל הרבה פחות זמן מוקדש לשאלה איך הרעיון הזה יעבור הלאה, דרך מי, באיזה סדר ובאיזה אופן.
כאן בדיוק מתחיל ההבדל בין יוזמה טובה לבין יוזמה שמצליחה לקבל אישור, לייצר תנועה ולהפוך למציאות.
האתגר האמיתי בהובלת שינוי
במרבית הארגונים יוזמות נופלות בגלל התנגדות, אדישות, חוסר אמון, חוסר בהירות או פשוט כי האנשים שצריכים לקדם אותן לא באמת התחברו אליהן. לפעמים מי שצריך לאשר לא רואה את הערך. לפעמים מי שאמור להוביל את השינוי לא מרגיש שייכות ובעלות. לפעמים מי שצריך לעבוד עם השינוי מרגיש שהוא בכלל נכפה עליו והוא לא מעוניין בו. ולפעמים יש סביב היוזמה שקט מדומה, כאילו אין בעיה ממשית אבל מתחת לפני השטח ישנה בלימה.
מחקר בתחום השינוי הארגוני מסביר בדיוק את הנקודה הזו – הצלחת מהלך תלויה לא רק באמת המקצועית שלו, אלא ביכולת לייצר הבנה ומחויבות בקרב בעלי העניין. המאמר Organizational Change: Considering Truth and Buy-In מצביע על כך שללא הבנה אמיתית של ה־“למה” מאחורי השינוי וללא מחויבות מצד האנשים, הסיכוי של המהלך להצליח יורד משמעותית. הוא גם מבהיר שהגישה של “להסביר ולהגן” על ההחלטה מייצרת לעיתים יותר התנגדות, בעוד שגישה משתפת, שקופה ומגייסת מייצרת הרבה יותר אמון ורצון לנוע קדימה ביחד.
האחריות על המסר
אחד הדברים החשובים ביותר להבין הוא שהאחריות על העברת המסר היא על מי שמעביר אותו. לא מספיק להגיד משהו נכון אולהסביר אותו טוב. השאלה היא אם האדם שמולנו באמת הבין, התחבר, ראה את עצמו בתוך המהלך והרגיש שיש לו אינטרס להיות חלק ממנו.
כאן נכנסת התקשורת הבינאישית. אנשים שונים מקבלים מסרים בצורה שונה. יש מי שצריך תמונה רחבה, יש מי שצריך פרטים, יש מי שמגיב לנתונים ויש מי שמגיב למשמעות.
יש מי שרוצה להבין את הסיכון ויש מי שרוצה להבין את הזדמנות.
לכן, מי שמוביל תהליך צריך לדעת לא רק מה לומר, אלא איך לומר, למי לומר ומתי לומר.
וכדי שנעשה את זה בצורה נכונה ממליצה לכל אחת ואחד להבין את סגנונות התקשורת השונים, להבין מה מאפיין את האנשים שאתם עומדים מולם ולנסות לדייק להם את המסר בצורה שנכונה להם.
ואם שאלתם ומה קורה אם אין לנו מושג מי האנשים שנפגוש ומה סגנונות התקשורת שלהם. במצב כזה תנו מקום לכל אחד במצגת שלכם יהיה חזון וסטורי טיילינג עבור המקדמים, מידע מתומצת עבור המשימתיים, ״למה אנחנו עושים זאת״ עם רגש לתומכים ונתונים תומכים למנתחים. כך אתם יכולים להיות סמוכים ובטוחים שכל אחד מהסגנונות ימצא את החיבור.
מפת האנשים
בנוסף, כדי לקדם שינוי צריך להבין את המפה האנושית שסביבה.
מי בעד היוזמה? מי נגד היוזמה?
מי המאשרים והאחראים?
מי משפיע על מי? ומי עדיין יושב על הגדר ולא החליט?
המיפוי הזה הינו כלי ניהולי עבורכם, כי ברגע שאתם מבינים את המפה, אתם גם יודעים מה הפעולה הבאה שלכם.
מול מי כדאי להתחיל ברתימה כדי לייצר תנופה.
מול מי צריך לטפל בהתנגדות. מי זקוק לביטחון. מי זקוק להכרה. מי מחפש שליטה ומי יכול להפוך לבעל ברית משמעותי אם רק יחברו אותו נכון.
רתימת התומכים בתחילת הדרך מייצרת בסיס. טיפול נכון במתנגדים מונע בלימה בהמשך התהליך (ואם אין התנגדות תחפשו טוב כי בטוח זה יבוא לכם מתישהו) וחיבור של היושבים על הגדר דרך אינטרסים משותפים יכול בהחלט לשפר לכם את הסיכויים להניע מהלך של שינוי שמתחיל לנוע.
הראו את הדרך
כדי להוביל תהליך, חשוב להסביר מה צריך לעשות, למה זה חשוב, למה דווקא עכשיו זו הזדמנות ולאן זה יכול לקחת אותנו. אנשים רוצים להבין את המשמעות ולראות את דרך. הם רוצים לדעת מה משתנה, מה נשאר, איפה המקום שלהם בתוך המהלך ובעיקר, מה יוצא להם מזה.
פה נכנסת מיומנות נוספת שהיא בעיניי קריטית מאוד: הסטוריטלינג.
לא במובן הדרמטי או השיווקי, אלא ביכולת לספר את הסיפור המדויק של השינוי. לקחת אנשים מנקודה א' לנקודה ב'. לכבד את מה שהיה, להסביר למה כבר אי אפשר להישאר במצב הקיים, להדגיש מה יכול להיות המצב במידה ולא יעשה שינוי ולהראות בצורה בהירה מהו הצעד הבא.
שינוי מצליח יותר כאשר מנהיגים מייצרים שפה ברורה, עקבית ומשכנעת שמחברת בין הצורך בשינוי לבין הדרך קדימה. לא רק “מה אנחנו עושים”, אלא “למה זה נכון”, “למה זה חשוב” ו“למה כדאי להצטרף לזה״.
מה עושים אחרת
אם רוצים להגדיל את סיכויי ההצלחה של יוזמה, צריך להפסיק לראות בתקשורת שלב מסכם ולהתחיל לראות בה חלק משמעותי באסטרטגיה עצמה.
- צריך להתחיל למפות את בעלי העניין – להבין מי השחקנים המרכזיים בתהליך, מה מניע אותם, מה הם עלולים לאבד, מה הם יכולים להרוויח ואיזה מסר נכון לכל אחד מהם.
- לאחר מכן צריך לבנות תהליך רתימה – להתחיל עם מי שיכול לחזק את המהלך, לייצר שותפות מוקדמת ולבנות אמון לפני שמגיעים למוקדי ההתנגדות.
- במקביל, צריך לטפל בהתנגדויות מתוך הבנה שהוא שלב הכרחי ובריא בתהליך. התנגדות היא לפעמים סימן לכך שמשהו לא הוסבר או לא קיבל מענה. מי שמקשיב נכון להתנגדויות, מרוויח מידע חשוב. מי שיודע לחבר בין אינטרס אישי לאינטרס ארגוני, יצליח להזיז גם את מי שלא היה איתו בהתחלה.
ומעל הכול, צריך לזכור שאנשים מניעים מהלכים כשהם מבינים אותם, מאמינים בהם ורואים את עצמם חלק מהם.
לסיכום
מיומנויות של הובלה, השפעה, רתימה והעברת מסרים הן לא מיומנויות רכות, אלא הן מיומנויות ליבה. הן אלה שקובעות אם יוזמה תישאר רעיון טוב, או תהפוך למהלך אמיתי.
בסופו של יום, חדשנות, אסטרטגיה וטכנולוגיה, טובות ככל שיהיו, לא יתקדמו ולא יוטמעו אלא אם האנשים בארגון ירצו לקדם אותן ולכן, זה קריטי להשקיע זמן ומשאבים בתהליכים אלו כמהלכים אסטרטגיים.
המושג: פוליטיקה ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר תקפה היום יותר מתמיד.
במיוחד בתקופה בה קצב השינויים וחוסר הודאות הם מציאות ושגרה, חשוב מאוד להבין שהדרך חשובה מאוד כדי להגיע לתוצאה שאנחנו רוצים ויש להשקיע את המשאבים הנדרשים באנשים ובסביבה.