אנחנו חיים בתקופה שבה ארגונים מייצרים ואוספים כמויות עצומות של נתונים, אבל לפני שמדברים על ידע ארגוני חשוב לי לעשות הבחנה בין שלושה מושגים שלעתים משתמשים בהם כאילו הם אותו הדבר: נתונים, מידע וידע.
נתונים הם העובדות הגולמיות שנאספות במהלך העבודה, כמו כמויות, מחירים, מועדים, שעות עבודה, שינויים, חריגות, תקלות ומספרי חשבונות.
מידע נוצר כאשר אנחנו מארגנים את הנתונים, מוסיפים להם הקשר ומבינים למה הם מתייחסים.
ידע נוצר כאשר מנתחים את המידע, מחברים אותו לניסיון שנצבר ומשתמשים בו כדי להבין מה קרה, למה זה קרה ומה נכון לעשות אחרת בפעם הבאה.
רשימת כמויות היא נתון.
השוואה בין הכמויות המתוכננות לכמויות שנרכשו בפועל היא מידע.
ההבנה שבסוג מסוים של פרויקטים נוצרת שוב ושוב חריגה באחד הסעיפים והיכולת להשתמש בהבנה הזאת כדי לתמחר את הפרויקט הבא בצורה מדויקת יותר, הן כבר ידע ארגוני.
ההבדל הזה משמעותי, משום שברוב הארגונים לא חסרים נתונים ולא חסר מידע. להפך, יש כמויות עצומות מהם. הם נמצאים במודלים, בתוכניות, במערכות ניהול, בדוחות, בפרוטוקולים, במיילים, בקבוצות WhatsApp, בקבצים אישיים ובעיקר אצל העובדים שמכירים את הפרויקטים ואת הארגון.
השאלה האמיתית בפרק הזה היא האם הארגון מצליח לחבר את כל אלה, ללמוד מהם ולהפוך אותם לנכס שמשרת אותו לאורך זמן.
האם הידע באמת שייך לארגון?
בכל פרויקט מצטבר ניסיון רב. מנהל הפרויקט יודע אילו החלטות הובילו לעיכובים ואילו מהלכים אפשרו לעמוד בלוחות הזמנים. מנהל הרכש יודע מי מהספקים באמת עומד בהתחייבויות, אילו חומרים
נוטים להתייקר ואיפה צריך להזמין מוקדם יותר. מנהל ה-BIM יודע אילו סוגיות תכנוניות חוזרות על עצמן ואילו החלטות בשלבי התכנון משפיעות מאוחר יותר על הביצוע.
זהו ידע בעל ערך עצום, אך במקרים רבים הוא נשאר אצל האדם שצבר אותו. כאשר אותו עובד עובר תפקיד, יוצא לחופשה או עוזב את הארגון, מתברר שחלק מהידע עוזב איתו. פתאום לא יודעים למה התקבלה החלטה מסוימת, היכן נמצא המסמך המעודכן, איזה פתרון כבר נוסה בעבר ולא הצליח או מי מכיר את ההיסטוריה המלאה של הלקוח.
ברגע הזה הארגון מבין שהוא לא איבד רק עובד, אלא גם שנים של ניסיון, קשרים, תובנות והיכרות עם הדרך שבה הדברים באמת עובדים. לכן אחת השאלות החשובות שכל הנהלה צריכה לשאול היא האם הידע שנצבר במהלך הפעילות הופך לידע של הארגון, או שהוא עדיין נשאר בעיקר אצל האנשים שמחזיקים בו.
המטרה אינה להחליף את הידע האנושי או להפחית מערכם של אנשי המקצוע. להפך. המטרה היא לקחת את הניסיון שהם צברו ולהפוך אותו לנכס שממשיך לשרת את הארגון, מאפשר לעובדים נוספים ללמוד ממנו ומונע מצב שבו בכל פרויקט מתחילים שוב מאפס.
מה יתרונות הידע הארגוני?
ידע ארגוני מאפשר לארגון ללמוד מהר יותר, לצמצם טעויות חוזרות, לשפר את התמחור, לקבל החלטות מדויקות יותר ולהכניס עובדים חדשים לתפקיד בצורה יעילה ומהירה יותר. הוא גם מאפשר לחבר
בין מחלקות שבדרך כלל עובדות בנפרד ולהפיק מאותו מקור מידע ערכים שונים.
אחת הדוגמאות הברורות ביותר בענף הבנייה הוא מודל ,BIM בארגונים רבים המודל עדיין נתפס בעיקר ככלי לתכנון, מידול ותיאום מערכות, אך כאשר המידע שבתוכו נבנה בצורה נכונה ומנוהל לאורך הפרויקט, הוא יכול להפוך לתשתית ידע שמשרתת מחלקות נוספות בארגון.
מחלקת התמחור יכולה להשתמש במידע שבמודל לצורך הפקת כמויות, בחינת חלופות והשוואה לפרויקטים קודמים. מחלקת הרכש יכולה להבין אילו חומרים, פריטים ומערכות יידרשו, באילו כמויות ובאיזה שלב. מחלקת הכספים יכולה לחבר בין התקדמות הפרויקט, אבני דרך, חשבונות וגבייה. מחלקת השיווק יכולה להשתמש במידע שנצבר כדי להציג ניסיון, יכולות, פתרונות וסוגי פרויקטים שהארגון כבר ביצע. ההנהלה יכולה להשוות בין פרויקטים, לזהות היכן נוצרו חריגות, להבין מה תרם לרווחיות ולבחון אילו החלטות כדאי לשכפל בפרויקטים הבאים.
במילים אחרות, אותו מקור מידע יכול לשרת מטרות שונות לחלוטין, בתנאי שכל מחלקה תעצור ותשאל איזה מידע היא צריכה, מה היא רוצה ללמוד ממנו ובאיזה פורמט הוא צריך להיות כדי להפוך לשימושי עבורה.
וכך למעשה מודל BIM הופך מתוצר מקצועי של מחלקת התכנון לנכס ארגוני
כשהידע ממשיך מהתכנון לביצוע
הערך גדל עוד יותר כאשר הידע אינו נעצר עם סיום התכנון, אלא ממשיך אל הביצוע. כאשר המודל עובר בצורה נכונה לתכנון הביצוע ולעבודה בשטח, הוא יכול לשמש כתשתית ל־VDC וליצור רצף בין התכנון, התיאום, תכנון העבודה, הייצור והביצוע.
במקום שכל צוות יקבל תוכנית ויתרגם אותה מחדש לצרכים שלו, המידע יכול לעבור משלב לשלב, להתעדכן ולהמשיך להתפתח. ניתן להשתמש בו לצורך תכנון רצפי עבודה, תיאום בין מקצועות, הכנת משימות, הפקת תוצרים לצוותים בשטח ובחינת הפער בין מה שתוכנן לבין מה שבוצע בפועל.
כאשר התוכניות והמודלים בנויים באופן שמאפשר שימוש נוסף במידע, הם יכולים להפוך גם לתשתית עבור תהליכי ייצור, תיעוש ורובוטיקה. המידע מתוך התכנון יכול לעבור למפעלים, למכונות או לרובוטים ולשמש להפקת רכיבים ולביצוע משימות בצורה מדויקת יותר.
כך הידע עובר מהתכנון לייצור, מהייצור לאתר ומהאתר בחזרה אל הארגון. במקום תוכנית שמשמשת רק כמסמך לקריאה, מתחילה להיבנות תשתית ארגונית שמניעה פעולות ומאפשרת תהליך רציף.
הידע הוא הבסיס לאבולוציה הטכנולוגית
אנחנו מדברים על BIM, AI, IoT, Digital Twin רובוטיקה ותיעוש כאילו מדובר ביוזמות נפרדות, אבל בפועל הן חלק מאותה אבולוציה של התפתחות התשתית הארגונית.
לפני יותר מ15 שנים הייתי בכנס ואחד המנהלים הבכירים היום במשק סיפר שנסע ליפן ראה איך העבודה נעשית ע״י רובוטים ומכונות שהבין שעל מנת שיוכל להגיע לשם הוא צריך לייצר מערכת שתוכל לעבוד עם אותם רובוטים וכך הוא הטמיע את הBIM ויצר תשתית ארגונית ענפה היום הוא מוביל בתחומו בפער.
בשלב הראשון הארגון מתחיל לצבור נתונים בצורה מסודרת. לאחר מכן הוא מחבר ביניהם ויוצר מידע שניתן להבין ולהשוות. בהמשך הוא מנתח את המידע, לומד ממנו והופך אותו לידע שמשרת החלטות ותהליכים. כאשר מוסיפים לידע הזה נתונים שמגיעים מהשטח באמצעות חיישנים ומערכות IoT אפשר להתחיל להבין לא רק כיצד המבנה תוכנן, אלא גם כיצד הוא מתפקד בפועל.
כאשר המידע מהתכנון, הביצוע והתפעול מתחבר ומתעדכן לאורך זמן, ניתן לבנות Digital Twin שמייצג את הנכס באופן חי ומתמשך. כאשר התוכניות והמודלים בנויים בצורה מתאימה, ניתן לחבר אותם לתהליכי ייצור, מכונות ורובוטיקה. כאשר מצטברת כמות משמעותית של מידע איכותי, ניתן להשתמש בכלי AI כדי לנתח אותו ולהפיק ממנו תובנות חדשות.
כל שלב נשען על השלב שקדם לו. אי אפשר להגיע ל־Digital Twin משמעותי בלי בסיס מידע אמין, קשה להפעיל רובוטיקה או תהליכי ייצור מתקדמים כאשר המידע בתוכניות אינו אחיד או מדויק, גם כלי AI לא יוכלו לייצר ערך משמעותי אם הם מקבלים מידע חלקי, מבולגן או לא מעודכן.
לכן הידע הארגוני הוא לא עוד נושא שצריך לטפל בו לצד הטרנספורמציה הדיגיטלית. הוא התשתית שעליה הטרנספורמציה הזאת מתקיימת.
ואז מגיע ה־AI ומגביר את היכולת
כאן נמצאת בעיניי אחת ההזדמנויות הגדולות ביותר עבור ארגונים בענף הבנייה.
תחשבו על ארגון שביצע במהלך השנים עשרות או מאות פרויקטים. בכל אחד מהם נצבר מידע על תכנון, תמחור, כמויות, ספקים, שינויים, תקלות, עיכובים, חריגות, החלטות ופתרונות. נכון להיום, חלק גדול מהמידע הזה מפוזר בין אנשים, מערכות ותיקיות ולעיתים כמעט שאינו משמש את הפרויקט הבא.
עכשיו תחשבו על מצב שבו כל הידע הזה מסודר, נגיש ומחובר ולארגון יש יועץ וירטואלי מבוסס AI שמסוגל לעבד את כלל הפרויקטים שבוצעו.
עם תחילתו של פרויקט חדש, במקום לפעול באופן אוטומטי לפי הדרך שבה תמיד עבדנו, יהיה אפשר לשאול את אותו יועץ אילו פרויקטים דומים כבר ביצענו, מה היו האתגרים המרכזיים בהם, אילו חריגות חזרו על עצמן, אילו פתרונות הצליחו, מה השפיע על הרווחיות ואילו נושאים כדאי לבדוק כבר בשלב הראשון.
בתוך זמן קצר ה־AI יוכל לעבד כמות מידע שאף אדם לא מסוגל לעבור עליה בעצמו ולהציג תובנות המבוססות על הזיכרון המצטבר של הארגון כולו.
חשוב להבין כי המטרה היא לא להחליף את מנהלי הפרויקטים ולא את הניסיון ושיקול הדעת של העובדים והמנהלים, עיבוד המידע מאפשר להתחיל מנקודת פתיחה טובה יותר ולקבל החלטות על בסיס הרבה יותר מידע ממה שהיה נגיש עד היום.
זו המשמעות האמיתית של מינוף ידע באמצעות AI, לא להתחיל בכל פעם מחדש, אלא להפוך את הניסיון שנצבר לאורך השנים ליועץ זמין שממשיך ללמוד יחד עם הארגון.
רק חשוב תמיד לזכור שAI מגביר את מה שאנחנו מספקים לו. כאשר הידע הארגוני אמין, מאורגן ומחובר להקשר העסקי, הוא יכול לייצר ממנו ערך עצום. כאשר המידע מפוזר, חסר ולא מעודכן, גם התוצאות יהיו בהתאם.
אז איך מתחילים?
בניית ידע ארגוני מתחילה בהחלטה של הארגון לשמר את מה שהוא כבר יודע ולהפוך אותו לחלק משגרת העבודה.
אפשר להתחיל בכמה צעדים פשוטים:
- לבחור פרויקט אחד או תהליך אחד
- לזהות איזה מידע נוצר בו, היכן הוא נשמר ומי משתמש בו כיום
- לבדוק אילו מחלקות נוספות יכולות להפיק ערך מאותו מידע
- להגדיר מקור מידע ברור, אחראי ועדכני
- לתעד בקצרה החלטות, שינויים, הצלחות, תקלות ולקחים משמעותיים
- לזהות ידע קריטי שנמצא כיום אצל העובדים ולבנות דרך להעביר אותו במערכת
- להגדיר איזה מידע חשוב לשמור באופן עקבי בכל פרויקט חדש
- לאחר שנוצר בסיס מסודר, לבחון כיצד כלי AI יכולים לנתח אותו, להשוות בין פרויקטים ולהפיק ממנו תובנות
המטרה אינה להעמיס בירוקרטיה על העובדים, אלא לשמור את הידע שיעזור לארגון לעבוד טוב יותר בפעם הבאה ולהנגיש אותו לאנשים שצריכים אותו בזמן שבו הוא יכול להשפיע.
הידע הוא התשתית לצמיחה הבאה
כל פרויקט שאנחנו מבצעים מייצר הרבה יותר מהמבנה או התוצר שנמסר ללקוח. הוא מייצר ניסיון, נתונים, תובנות וידע שיכולים לשפר את התמחור, הרכש, התכנון, הביצוע, הגבייה, השיווק וקבלת ההחלטות בפרויקט הבא.
כאשר הידע נשאר בראשו של עובד, בתיקייה סגורה או במודל שאף מחלקה אחרת אינה משתמשת בו, רוב הערך שלו אינו ממומש. כאשר הארגון יודע לצבור אותו, לחבר אותו ולהנגיש אותו, כל פרויקט הופך לשכבה נוספת שבונה את היכולת הארגונית.
על התשתית הזאת ניתן לחבר בהמשך BIM, AI, IoT, Digital Twin רובוטיקה ותהליכי תיעוש כאבולוציה אחת שבה כל שכבה מחזקת את השכבה הקודמת ומאפשרת לארגון לייצר עוד ערך.
כדי שזה יקרה מישהו בארגון צריך לקחת אחריות על התהליך. צריך להחליט איזה ידע חשוב לשמר, היכן הוא יישמר, כיצד הוא יעבור בין האנשים והמחלקות ואיך הוא יהפוך למידע אמין שההנהלה יכולה לפעול על פיו.
בעולם ה־BIM אנחנו מכירים את סביבת הנתונים המשותפת, ה־CDE אבל ככל שהארגונים הופכים דיגיטליים יותר, מתחיל להתהוות סביב התשתית הזאת גם תפקיד ארגוני חדש ורחב הרבה יותר.
בפרק הבא אעסוק באדם שצריך לנהל את הנכס החשוב הזה: מנהל הידע הארגוני, תפקיד שיכול להפוך ליד ימינה של ההנהלה ולבנות את הבסיס לארגוןData Driven .