פגשתי לאחרונה מנכ"ל שהיה גאה מאוד להציג לי את הפעילות החדשה שהקים: "ועדת החדשנות" שנפגשת אחת לחודש בשולחן עגול, עם תקציב קיים לניסויים ורשימת כלי AI שהם בודקים כמובן שההצגה הזאת כללה סיור והתרגשות רבה. לאחר שסיים הרגיש לי הגיוני לשאול אותו: איזה יעד עסקי הוועדה הזאת מקדמת?
הפתיע אותי שלא היתה לו תשובה לשאלה.
הרבה ארגונים מגייסים מנהלי חדשנות או מגדילים ומקימים מחלקת חדשנות, בלי לחבר אותם ליעדים העסקיים שך הארגון ושזה גרם לי לחשוב – אז למה?
אסטרטגיה וחדשנות הם לא אותו דבר
אסטרטגיה היא הדרך שהארגון צריך לעשות כדי לעבור ממצב קיים למצב רצוי והיא כוללת את המטרות היעדים, המשאבים הזמן והכסף שמושקע בה.
חדשנות היא אמצעי בדרך, היא יכולה להיות אחת הדרכים להגיע למצב הרצוי.
הבעיה מתחילה כשחדשנות הופכת למטרה בפני עצמה שמנותקת מהיעד האסטרטגי שהיא אמורה לשרת.
בשוק מסורתי שמואץ בטכנולוגיות ומגמות חדשניות מאוד סקסי להתחבר לחדשנות להיות חלק ממנה לגייס מנהל חדשנות ולהפיץ בשוק את הידיעה שאנחנו חדשניים – הנהלות מאוד אוהבות את זה וזה מתחיל להיות רווח אבל ברגע שמדברים על יעדים עסקיים והגדלת רווחיות נוצר נתק.
חדשנות לשם החדשנות אינה מספיקה.
ארגון עסקי מטרתו להגדיל כנסות והגיל את שורת הרווח והחדשנות יכולה להיות כלי להשגת המטרה.
חמישה צעדים לחבר בין אסטרטגיה לחדשנות
1. מתחילים ביעד עסקי
לפני שמתחילים לבחון כלי AI או הטמעת טכנולוגיות חדשניות בארגון, חשוב להבין מה יעד העסקי שאנו מציבים? לדוגמא: בזכות הטמעת סוכני AI בצוות התכנון אנחנו נקצר את זמני עבודת התכנון ב20% תוך רבעון מתחילת השימוש. אפשר כמובן לכמת את ה-20% לעלות כספית וכאשר מציגים זאת להנהלה גם ישנה פתיחות ומוטיבציה לקדם את הנושא וגם באותו המעמד ניתן להציג את התוכנית הרבעונית כמה השקעה נדרשת? לוחות זמנים והכשרות נדרשות . כך גם ההנהלה וגם הצוות מתואמים על הדרך ועל היעד העסקי.
2. קביעת מדדי הצלחה לפני שמתחילים
לפני מתחילים יש להגדיר מדדי הצלחה מהם המדדים שאנחנו נקבל שיגרמו לנו להמשיך בתהליך ובאותה מידה מה מדדי העצירה שיגרמו לנו לעצור ולהפסיק את התהליך. במהלך הקריירה שלי ראיתי לא מעט תהליכים והשקעות שהיו לא רווחיים ועדיין לא נעצרו כי אף אחד לא טרח לבדוק האם יש בהם ערך והאם הם מקדמים אותנו ליעד. לכן חשוב להגדיר שלושה מדדי הצלחה להמשך התקדמות ושלושה מדדי עצירה לעצירת הפרויקט..
3. למנות מנהל אחראי לתהליך
חשוב שמי שמנהל ואחראי על התהליך יהיה בעל הבנה עסקית על היעדים וההשלכות שלהם, מעבר לידע והניסיון הטכנולוגי שהוא מקדם.
4. חדשנות היא סעיף השקעות בתוכניות העבודה
כפי שציינתי קודם חדשנות ללא חיבור ליעדים עסקיים היא .Nice to have
ברגע שהיא מוגדרת שסעיף השקעה בתוכנית אסטרטגית והיא מחוברת ליעדים העסקיים היא הופכת לMust have, כך ששום אתגר בדרך לא יצמצם אותה.
5. לדווח על חדשנות באותה תדירות כמו על יעדים אחרים
אם ההנהלה מדווחת רבעונית על המכירות, חדשנות צריכה להיות גם כן חלק מהדיווח, מכיוון והיא הדרך להשגת יעדי המכירות. חדשנות צריכה להיות הדרך להגדלת הכנסות, התייעלות ארגונית ושיפור שורת הרווח וברגע שהיא מוצגת כך, היא הופכת להיות חלק מתרבות העבודה (כמובן שזה גם צריך לבוא לידי ביטוי ברמת התרבות הארגונית של הארגון).
לסיכום
ההבדל הזה קריטי לתוצאה בפועל. ארגון שמבין את ההבדל בין אסטרטגיה לחדשנות יודע מתי לעצור פיילוט שלא עובד ומתי להשקיע יותר בכלי שכן מוכיח את עצמו.
כל התהליך שעברנו בפרקים האחרונים – מהבדלי AI, AGI ו-ASI, דרך סימולציה ארגונית ועד רתימת הצוותים – הוא בדיוק הדוגמה לחדשנות שמחוברת לאסטרטגיה: ישנו יעד ברור, מדדים ואחראי והחדשנות היא האמצעי להשגת היעד.
אם אתם רוצים לבנות תהליך חדשנות שמחובר ליעדים העסקיים של הארגון שלכם – אני מזמינה אתכם לשיחה.