השבוע סיימנו את המחזור הראשון של קורס מובילי החדשנות בענף הבנייה במסגרת יוזמת משרד הבינוי והשיכון בשיתוף ג׳וינט תבת ובהובלת מרכז הבניה הישראלי, זו היתה דרך משמעותית.
במהלך הקורס פגשתי אנשי מקצוע מצוינים שהגיעו מארגונים שונים בענף הבנייה, התשתיות, התכנון והביצוע. אנשים סקרנים, מחויבים, שרוצים להשפיע ולא מוכנים להסתפק בדרך שבה הדברים נעשו עד היום.
במהלך המפגשים הם נחשפו למגמות שמשנות את הענף, לטכנולוגיות חדשות, לBIM, AI בנייה מתועשת, רובוטיקה, אוטומציה ולשיטות עבודה מתקדמות.
מטרת הקורס היתה לפתח להם חשיבה חדשנית באמצעות הכרת המגמות והטרנדים הקיימים הטכנולוגיות שיכולות להצעיד את הארגון שלהם קדימה.
ללמד אותם לזהות בעיה אמיתית בארגון, להבין מה הצורך העסקי שעומד מאחוריה, לבחון פתרונות, לחבר את ההנהלה והעובדים לתהליך ולבנות מהלך שיאפשר ליישם ולמדוד.
הם למדו שחדשנות לא מתחילה מטכנולוגיה או בחדשנות.
היא מתחילה בשאלה:מה אנחנו רוצים לשפר בארגון?
איך אפשר לחסוך זמן? לצמצם טעויות? להגדיל רווחיות? לשפר את השירות? לייצר הכנסה חדשה? לעבוד בצורה בטוחה, מדויקת ויעילה יותר?
הם קיבלו כלים, פיתחו רעיונות ובנו פרויקטים שיכולים לייצר ערך אמיתי לארגונים שמהם הגיעו.
אבל דווקא ברגע שבו הקורס הסתיים, עלתה אצלי שאלה אחרת.
מה יקרה עכשיו, כשהם יחזרו לארגון?
כשהעובד חוזר עם כלים, אבל הידיים שלו עדיין קשורות
אנחנו שולחים עובדים להכשרות, לקורסים ולכנסים כי אנחנו רוצים שהם יחזרו עם ידע חדש.
אנחנו רוצים שהם ייחשפו לרעיונות, ילמדו מה נעשה בעולם ויביאו את החדשנות לארגון.
אבל לפעמים, כשהם חוזרים, הם מגלים שהארגון עדיין לא באמת בשל לקבל את מה שהם מביאים איתם.
הם חוזרים מלאי אנרגיה, עם רעיון שהם רוצים לקדם, ואז מתחילות השאלות:
מי אישר את זה? יש לזה תקציב? מי יהיה אחראי? מתי בדיוק תעשה את זה לצד התפקיד הרגיל שלך? למה צריך לשנות אם השיטה הקיימת עובדת? מי אמר שהפתרון החדש באמת יצליח?
כל שאלה כזאת היא לגיטימית לגמרי כל עוד היא לא חוסמת.
הבעיה מתחילה כאשר אין בארגון מנגנון שמאפשר לתת עליהן תשובה.
אין כתובת ברורה בהנהלה, אין זמן שמוקדש לנושא, אין תהליך מסודר לבחינת רעיונות ואין דרך להפוך רעיון טוב לפיילוט אמיתי וכך, העובד שקיבל כלים והבין מה אפשר לעשות, מגלה שאין לו אפשרות אמיתית לעשות את זה. הוא מזהה את חוסר היעילות, את העבודה הכפולה, את הטעויות שחוזרות על עצמן ואת המקומות שבהם אפשר היה לעבוד אחרת.
אבל הידיים שלו עדיין קשורות.
בהתחלה הוא ממשיך לנסות.
הוא מציע רעיונות, יוזם פגישות, מכין מצגות ומנסה לשכנע.
אחרי זמן מה הוא עלול להבין שהחדשנות אמנם מופיעה בערכי הארגון ובמצגות ההנהלה, אבל בפועל אין לה מקום בתוך שגרת העבודה.
בשלב הזה קורה בדרך כלל אחד משני דברים:
או שהוא מפסיק לנסות וחוזר לעבוד כפי שעבד קודם.
או שהוא מחפש מקום אחר שבו יתנו לו להשפיע.
מבחינת הארגון הם גם השקיעו בקורס והם לא נהנו מפירותיו ויתרה מכך, זה יצר להם בעיה נוספת של גיוס והכשרת עובד איכותי במקומו.
תקלה שיכולה לעלות לארגון במינימום כ-100,000₪
הארגון מפסיד את ההשקעה בהכשרה, את הרעיונות, את המוטיבציה ובעיקר את אחד האנשים שהיו מוכנים לקחת אחריות ולהוביל שינוי.
חשוב להבין שהכשרת מוביל חדשנות היא רק תחילת התהליך ושמוביל חדשנות לא יכול להצליח לבדו.
אפשר להעניק לו ידע, כלים ומתודולוגיה, אבל כדי להפוך את כל אלה לתוצאות, הארגון עצמו צריך ליצור עבורו סביבה שמאפשרת חופש פעולה.
זה לא אומר להתחיל בהשקעות ומיד להקים מחלקת חדשנות גדולה או להקצות תקציבים משמעותיים זה צריך לבוא לידי ביטוי בהחלטת הנהלה לקדם חדשנות.
נדרשים כמה תנאים בסיסיים כדי שהמנהל החדשנות יצליח:
1. מנדט ברור מההנהלה
העובד צריך לדעת שהוא לא פועל לבד אלא שיש לו גורם הנהלה שמלווה אותו, נותן לו גיבוי ועוזר לו להסיר חסמים.
צריכה להיות אמירה ברורה של ההנהלה שהנושא חשוב, שיש למוביל החדשנות אחריות לקדם אותו ושמצופה משאר הארגון לשתף פעולה.
2. חיבור ליעדים העסקיים
חדשנות שלא מחוברת לאסטרטגיה של הארגון הופכת מהר מאוד לרשימה של רעיונות מעניינים. כדי שהמהלך יצליח, צריך להגדיר מה הארגון רוצה להשיג.
האם המטרה היא לשפר רווחיות? לחסוך זמן? לצמצם סיכונים? לשפר איכות? לייצר שירות חדש? לשפר את חוויית הלקוח?
כאשר החדשנות מחוברת לבעיה עסקית אמיתית, קל יותר לרתום את ההנהלה, להצדיק השקעה ולמדוד תוצאות.
3. זמן ומשאבים
אי אפשר לצפות מאדם להוביל חדשנות רק בשעות שנשארות לו אחרי שסיים את כל המשימות האחרות.
אם הארגון מצפה ממנו לקדם מהלך, צריך להגדיר לכך זמן, סדרי עדיפויות ומשאבים בסיסיים, אחרת החדשנות תמיד תידחק לסוף הרשימה מפני שהשוטף דחוף יותר.
4. מסלול ברור מרעיון ליישום
חשוב להגדיר בארגון נוהל מוסדר להעברת יוזמות לחדשנות, שכל הארגון ידע על כך ושיהיה מי שמרכז ומנהל את זה שבנוהל יהיה ברור: מי בוחן את היוזמה? לפי אילו קריטריונים? מה נדרש כדי לצאת לפיילוט? כיצד מודדים הצלחה? מתי מחליטים אם להרחיב, לשנות או לעצור ?
5. שותפים בתוך הארגון
מנהל החדשנות יכול לקדם יוזמות אך זה לא תפקיד עצמאי.
ארגון שמעודד חדשנות זה ארגון שמקבל לידים של חדשנות בשגרה.
מוביל החדשנות עובד עם אנשי מקצוע, מנהלים, אנשי טכנולוגיה, כספים, תפעול ומשאבי אנוש.
צריכות להיות לו מיומנויות לרתימת אנשים, לתווך בין צרכים שונים ולחבר בין ההנהלה לבין העבודה בשטח.
חשוב שמעבר לכך שההנהלה נרתמה צריך לרתום את כלל הארגון ולתת מנדט למנהל החדשנות לרכז את היוזמות.
ברור לנו שלא כל הרעיונות יומרו לתהליכים והשקעות אבל מה שיותר חשוב להבין שמסע החדשנות כוללת: ניסוי, למידה, כישלון, התפתחות ושוב למידה.
ככל שהחדשנות נשארת באחריותו הבלעדית של אדם אחד, כך גדל הסיכון שהיא תיעצר ברגע שהוא עמוס, עובר תפקיד או עוזב את הארגון.
6. תרבות שמאפשרת לשאול ולנסות
אני חושבת שזו אחת הנקודות המשמעותיות ביותר. ארגון שרוצה לקדם חדשנות צריך לאפשר לאנשים לשאול למה עובדים בדרך מסוימת, להציע חלופות ולבחון דרכים חדשות.
הוא צריך לאפשר שיח פתוח גם כאשר הרעיון מאתגר הרגל קיים או תפיסה של מנהל ותיק.
חדשנות צומחת בארגון שבו מותר ללמוד, לבדוק, להתנסות, לטעות, לדייק ולשנות בהתאמה בלי לדאוג אם טעינו או אם יאשימו אותנו באי הצלחה.
קידום והצלחת הטמעת החדשנות אינה רק של מוביל החדשנות
אלא של ההנהלה לאפשר לו ושל כלל הארגון להירתם.
לכן, חשוב לבדוק מה הארגון מאפשר לו לעשות.
האם הוגדר לו תפקיד ברור?
האם ניתן לו גיבוי?
האם הוא חובר ליעדים העסקיים?
האם נבנתה עבורו שגרת עבודה עם ההנהלה?
האם העובדים והמנהלים הבינו מה מצופה מהם?
האם הארגון מוכן באמת לשנות משהו בדרך שבה הוא פועל?
מוביל חדשנות יכול להניע, לחבר, להציע ולהוביל אבל כדי ליישם צריך שהארגון יהיה פתוח ובשל לקלוט שינויים
ההכשרה של מנהל החדשנות היא חצי מהעבודה, החצי השני היא להכין את הארגון לקלוט אותם, לאפשר להם לפעול ולהפוך את הידע שרכשו ליכולת ארגונית אמיתית.
ומה עכשיו?
עם סיום המחזור הראשון של קורס מובילי החדשנות, אני גאה מאוד בדרך שעברו המשתתפים ובפרויקטים שהם קידמו. עכשיו מתחיל המבחן האמיתי שלהם ושל הארגונים ששלחו אותם.
האם הארגונים יאפשרו להם ליישם את מה שלמדו?
האם יתנו להם מקום, זמן וגיבוי?
האם יראו בהם עובדים שחזרו מקורס, או אנשים שיכולים לעזור לארגון להתכונן לשלב הבא?
חדשנות בסופו של דבר נוצרת כאשר האנשים הנכונים פוגשים ארגון שמוכן לתת להם להצליח.
כאן בדיוק אני יכולה לסייע.
באמצעות שירות החדשנות המנוהל אני יכולה לפעול בשני מסלולים, בהתאם למצב הקיים בארגון:
- ללוות מנהל חדשנות שכבר פועל בארגון – לסייע בהטמעת התפקיד, לחבר אותו להנהלה ולעובדים ולבנות סביבו אקו־סיסטם ארגוני שיאפשר לו לפעול באופן אפקטיבי ומיטבי.
- לשמש כמנהלת החדשנות של הארגון במסגרת שירות מנוהל – להוביל את התהליך יחד עם ההנהלה, לזהות הזדמנויות, לקדם יוזמות ולבנות שגרות עבודה ובקרה.
בשני המקרים, המטרה היא לבנות בארגון יכולת אמיתית להוביל ולקדם חדשנות באופן עצמאי.
המשמעות היא לחבר בין הנהלה, תרבות ארגונית, עובדים, יוזמות ויעדים עסקיים, עד שהחדשנות הופכת מתלות באדם אחד ליכולת ארגונית שעובדת בשגרה.
אם אתם מרגישים שיש בארגון רצון לקדם חדשנות, אבל עדיין חסרה הדרך, אני מזמינה אתכם לשיחה.
יחד נבחן היכן הארגון נמצא היום, מהם האתגרים המרכזיים ומהו הצעד הנכון להתקדם בצורה מדורגת, מעשית ומותאמת לארגון שלכם. קראו עוד על השירות המנוהל בחדשנות